来源：壹周刊
1980年代，台湾经济正起飞，但高科技产业还是一片荒芜，54岁的张忠谋放弃TI集团副总裁的大位，回到台湾，在这片荒地上播下半导体种子，打造晶圆代工的新模式。
如今，台积电发展成现在6000多亿元新台币（下同）的规模，叱吒全球晶圆代工产业，身为创办人、大股东的张忠谋，身价也水涨船高，2017年时高达287亿元，名列当年台湾五十富豪第二，仅次于鸿海董事长郭台铭。
因为一美元，人生就此改变
张忠谋曾就读美国哈佛大学，毕业于美国麻省理工学院机械工程学系，取得美国斯坦福大学电机工程博士。他在年轻时曾考麻省理工学院博士班两次落第，后来选择到实务界工作。当时，他要在两家公司间做选择，一家是名不见经传的小公司，一家是福特汽车。但福特汽车开出的薪水，比另一家少了一美元。
他不服气一美元的差异，打电话给福特要求高一点的薪水。接电话的人事经理回他：“我们不讨价还价。你要来就来，不要请便。”
年轻气盛的张忠谋恼羞成怒，选择到原本不想去的小公司，从此与半导体结缘。若是当时福特同意提高薪资，那么现在的半导体界，恐怕会有了不一样的发展。
27岁的张忠谋进入世界级半导体公司德州仪器工作，41岁便接任集团副总裁，掌管全球半导体业务。
张忠谋（左）担任德州仪器副总裁时，在生产线与领班讨论优化制程
1985年，54岁的张忠谋回台湾接任工研院院长，以他在美国30年半导体实务经验，将工研院的科技知识转为商品、产生利润。回台几个星期后，李国鼎跟张忠谋提出创办半导体公司的想法。从美国回来前，他压根没有想过要成立台积电。
当时台湾技术落后，营销、管理也不强，唯一强处是工程人才。
“我跟李国鼎说，工研院的技术落后世界至少两代，业务能力低，但有很多制造的工程人才，他们很勤奋，我便提出晶圆代工的想法，而且要做就做世界级的规模。”那时候，张忠谋才想创立一个有赢面机会、前所未有的半导体商业模式—晶圆代工。
开创新事业，辛苦难免。过去张忠谋在美国成就很高，和世界级公司主管平起平坐，当他找他们提案时，一些朋友对待的态度保留，在他们眼中，张忠谋只是一个在落后地区想开公司的人。
张忠谋看到晶圆代工商机、创立台积电。图为12英寸晶圆
早先半导体产业还是英特尔、TI等的天下，台积电是刚开始的半导体公司，规模还小，但张忠谋看准晶圆代工商机，分担IDM公司产能不足与生产成本，为IC设计公司代工制造，台积电的成功，其他晶圆代工厂相继成立，产业的垂直分工改变全球半导体产业游戏规则。
张忠谋说，台积电有非常好的商业模式，是一个enabler（赋能者），专注半导体制程科技，让客户可以专注创新。自从台积电成立以后，无晶圆厂半导体（Fabless）公司在全球如雨后春笋般兴起。过去30年半导体产业的多数创新都来于这些公司。
把制造业当成服务业来做，为张忠谋赢得教父美名。
“假如用一句古人的词来说，我可以说是独上高楼，望尽天涯路，在TI时期，我是掌管全世界的的半导体业务，因为望尽天涯路，所以才知道台湾什么路可以走，什么路走不通。”他自豪的说，台积电成功的商业模式，是他在半导体界累积多年的结晶。
这个字不会念，张忠谋不耻下问
张忠谋有著非常典型的巨蟹座特性，谈到喜欢的工作，就有用不完的旺盛精力、对每一个细节都相当敏锐、记忆力好、岂止于强，在大家对半导体的发展还在一片混沌时，他已经有了基本构思。
张忠谋曾说：“过去即使在TI，那不是我创办的，我也不是CEO，可是我对工作的忧虑、努力、关切，好像当自己的事业在做。那台积电更是如此。几十年的这种压力，使得我…”讲到这，他停了下来，想不到适当的词来表达，要他诉说辛苦似乎比承受辛苦还困难。
张忠谋对台积电的投入，不容置疑。张忠谋过去一定亲自出席高层例行会议，如果前几次会议中报告过的、即使只是口头答应“可以试试看”，突然消失在追踪表上，他还会主动提醒、是不是遗漏了、有没有去试。好记性的张忠谋讲求细节，让主管们每次出席会议前都要花上2、3小时读熟资料，免得一不小心被问倒。
张忠谋相当要求细节，主管们出席会议前都会花时间讨论、熟读资料
张忠谋桌上放着一个时钟，很多老板桌上也是一样，用来掌控行程。不过，张忠谋不一样的地方，这个时钟是显示到“秒”位，一般人可能只会注意现在是几分，但张忠谋连秒都不放过，显示他分秒必争的时间观。
另一项印证分秒必争态度的事实是，张忠谋赶高铁时，他看时刻表的时间同样也是注意到“秒”，这也是和一般人不同之处。
单一行程只要安排超过6小时，张忠谋一定不会同意、认为这是件没有效率的事，若是当天其他因素拖延，让行程超过时限，他也会收起招牌笑容，表情变得相当僵硬严肃。
虽然对工作完全地投入，张忠谋却严守“每周不待在公司超过50小时”的哲学，他认为有效率地完成工作，才有余裕接受新知，不间断每日的阅读习惯才是最重要的。
张忠谋曾在台积电股东会上，以年报向股东解释半导体景气变化
除了时钟之外，张忠谋办公桌上也摆着两本字典，一本中文，一本英文，一旦有不懂的字，方便立刻拿起查阅。
此外，台积电幕僚举例，有一次张忠谋说道“以邻为壑”这句成语时，一时间忘了“壑”字怎么说，他立刻转向其他主管不耻下问，员工回答“壑”，张忠谋礼貌地回应：“谢谢你告诉我。”张忠谋展现出不耻下问、好学不倦的学习精神。
就是这种有工作纪律、自我要求高的态度，让张忠谋把台积电带进世界舞台，与全球竞争。
75岁交棒失败 张忠谋战到88岁才退休
张忠谋55岁创办台积电，董事长一做就是30年，带领台积电走过大小商战、经济不景气等动荡。如果以一个父亲的角色来看，儿子照顾到30岁，也该放手独立了。
事实上，自2005年来，台积电接班机制就持续启动，尽管中间一席出现岔子，让张忠谋不得不跳出来，但交棒规划在他的心中没有停过，直到2018年方才正式底定。
台积电开始启动接班机制是在2005年，张忠谋把台积电执行长的位置，交给栽培长达10年的蔡力行。
可惜2008年金融危机时，蔡力行决定调涨产品价格、造成客户抱怨，而且当时因为制程良率问题也引发客户不满，这让重要客户的张忠谋十分恼怒。
拿回执行长大位的最后导火线则是蔡力行的裁员决策。当时蔡力行为了节省成本，竟要求人力资源部门必须通知各部门要淘汰考绩倒数5％的员工，没有任何观察缓冲期。
2009年3月底，台积电的离职员工在张忠谋家楼下举起白布条抗议，员工的一句句“台积电背信”、“欺骗员工”，张忠谋决定在当年股东会上临时提案，换下蔡力行，自己重新回任台积电执行长。
那时的张忠谋已经78岁，尽管年事已高，但接班问题在他心中没有停过，因而规划了交棒三步骤。2009年回任执行长时，他就在规划下次的交棒策略，那是第一步。
张忠谋于2013年卸下执行长身份，交棒给二位共同执行长刘德音与魏哲家，但还是管事的董事长，那是第二步。
“假如一个人可以长生不老，我会继续做下去。”但张忠谋认为，自己为台积电付出到80岁，这样的黄金年华，“我觉得应该够了。”
最后一步则是让出董事长大位，张忠谋于2017年宣布隔年正式退休，不再再续任下届董事、也不会参与经营管理部门工作。
“其实，CEO的权力来自于董事长，无论交出多少权力给CEO，但最后负责成败的还是董事长。所以董事长的交替才是最重要的。”他说，当初就决定要花3到5年，来交出CEO棒子，“因为改变策略到看到成果至少要3年”。
张忠谋曾引用台湾清华大学的校歌中的二句话，来描绘对台积电领导人的期待：“器识在先、文艺其从。”
张忠谋说，早年台湾清华大学没有理工，所以现在他把文艺改为工程。他解释，台积人都是工厂出身，专业是工程，从工程师到CEO，要从专门的领域到培养出“器大、识深”，也就是订策略要深、用人的心胸要大。
谈到领导人的资格时，张忠谋在白板上写下清大校歌中的“器识在先、文艺其从”
2018年6月起，台积电启动双首长平行领导模式，刘德音担任董事长，主要任务为领导董事会，在政府与社会方面，是公司的最高代表，也是公司决策的最后把关者，董事长的职务是全时的工作，因为要他不仅要熟悉公司内部工作，也要对经济、社会、市场等外在环境都非常熟悉。
至于魏哲家，将是董事会的指导原则之下，领导经营这家公司，总裁对董事会报告，整个公司也会对总裁报告。张忠谋说，刘德音会把一些问题想得透彻、就是做最后的把关者，而魏哲家是比较快做决定，这就是做总裁，两人的个性互补性十足，“一加一大于二”，共同点是两位都很聪明、反应快，而且专业。
2018年6月张忠谋（中）退休后，台积电进入由刘德音（右）、魏哲家（左）共同领导的双首长时代
“双首长平行制度是对我对公司最后也是最重要的贡献。”张忠谋说。
在他退休前最后一次主持台积电法人说明会时，更感性地发言，他说：“I have a good time. And I will miss you！（我有一段很美好的时光，我会想念你们）”，台下的法人分析师、研究员、财顾专家等奋力鼓掌。
2018年台积电股东会后张忠谋宣布退休，在股东及现场员工的掌声中步出会场。
张忠谋曾说过，他不希望没有人知道张忠谋这个名字，“因为像HP的Hewlett和Packard，都过世好几年了，现在还是常有人想起他们。我希望像他们，能让人想起张忠谋在这时代的意义、开创产业的意义。也希望台积电以后会比Hewlett和Packard留下的企业做得更好。”没有张忠谋的台积电依然走得很好？他肯定回答：“当然。”
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